4 elementos escassos para um intraempreendedor

Alexandre Waclawovsky22 de Outubro

4 elementos escassos para um intraempreendedor

por quê as novas iniciativas geralmente demoram ou perdem tração?

Existe uma modalidade de empreendedorismo ainda pouco estudada, denominada intraempreendedorismo, que ainda se confunde com o empreendedorismo social para muitas pessoas e empresas.

Existe uma modalidade de empreendedorismo ainda pouco estudada, denominada intraempreendedorismo, que ainda se confunde com o empreendedorismo social para muitas pessoas e empresas.

Na verdade, o intraempreendedorismo, na minha opinião engloba 3 alavancas de negócios muito poderosas: inovação, transformação digital ou o desenvolvimento de novos negócios.

Num das muitas conversas que tenho pelo mercado sobre como incentivar e dar mais visibilidade ao intraempreendedorismo, uma das melhores foi com meu conterrâneo gaúcho Max Carlomagno, sócio fundador da Consultoria de Inovação Innoscience, que também tem bastante experiência no assunto.

Consultores tem uma fortaleza, que admiro muito, de gravitar pelo mercado, conversando com empresas de diversos portes e segmentos, logo a partir desse olhar privilegiado são capazes de traçar cenários, buscar analogias e propor metodologias.

Quando refletíamos sobre as principais barreiras para que o intraempreendedorismo fosse mais presente e incentivado dentro das empresas, o Max me contou que seus aprendizados indicavam para 4 grandes elementos que definem sucesso ou fracasso. São eles: tempo, capital, recursos e metodologias.

Abaixo minha reflexão sobre eles, a partir das minhas experiências pessoais como intraempreendedor por mais de 25 anos em grandes empresas:

_Tempo:

Muito comum, dentro de empresas, alguém com alta performance receber um projeto de inovação ou com características de empreendedorismo para tocar em paralelo às suas atividades normais.

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É comum nas empresas, nesses casos, aproveitar e desafiar seus melhores talentos, buscando melhores soluções para o negócio. O objetivo está perfeito. Porém, a forma pode comprometer o resultado e as expectativas, tanto da empresa como desse colaborador.

Explico. Se um projeto é importante para a empresa, tempo deverá ser dedicado. Afinal, para algo novo, serão necessários mais tempo, mais alinhamento, mais investigações, mais recursos, mais tudo… Fora a expectativa que é gerada de uma entrega mais do que satisfatória, a partir de um acúmulo de atividades.

Esse profissional de alta performance, na maioria dos casos, aceitará o novo projeto, por ser uma maneira de obter mais atenção e oportunidades.

Presenciei casos de colaboradores que aceitaram desafios importantes e sensíveis ao negócio, sem renegociar suas atividades habituais. Como resultado, tiveram queda em suas entregas em ambas as frentes. Ter um pé em cada canoa enquanto se está remando, ou mesmo parado, é bastante perigoso.

Vale sempre negociar tempos e prioridades. Existe um ótimo ditado popular que diz “o que é negociado ou combinado, não sai caro”.

Se a iniciativa é realmente importante para a empresa, devem ser alocados tempo e recursos dedicados.

_Recursos (humanos):

Novas iniciativas, especialmente aquelas com impacto no negócio, implicam formar equipes altamente competentes. O desafio principal, na minha experiência, será o de conseguir negociar o tempo e a dedicação exclusiva desses colaboradores.

Por serem considerados de alto potencial, provavelmente já cumprem missões importantes no dia dia a estando espalhados pelas áreas e atividades da organização.

Conhece aquela analogia do “cobertor curto”? Exato! Se os recursos são escassos, como alguma área pode prescindir de algum deles para outra iniciativa? E como será capaz de entregar seus resultados sem aquele(s) recurso(s)?

Essas discussões e negociações longas acabam detendo o início de projetos com potencial ganho para o negócio.

Muito comum que se tomem decisões para agradar a todos e/ou contemporizar ânimos, mas sem o devido foco na necessidade do projeto — por exemplo, as áreas cedem colaboradores menos capacitados devido à impossibilidade de ceder o colaborador ideal.

Muitas vezes ouvi a justificativa de “não consigo liberar o fulano que você precisa, mas consigo liberar beltrano que poderá contribuir e ainda esse projeto será incrível para o seu desenvolvimento”.

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Note que além de não conseguir o recurso na qualidade que precisava, ainda ganhei uma responsabilidade de desenvolver uma pessoa.

Todos podem contribuir, mas a pergunta a fazer é sobre a qualidade dessa contribuição. Além disso formar ou estar em uma equipe de alta performance é sempre um grande incentivo, tanto para quem lidera quanto para quem participa. Ser desafiado e estar num grupo de pessoas incríveis é altamente motivador.

Força de vontade e desejo não serão suficientes. Sempre preferi ter equipes menores e mais qualificadas a equipes com representantes de todas as áreas envolvidas, mas sem qualidade de contribuição e poder de influência.

Equipes formadas com o disponível naquele momento comprometem qualquer iniciativa ambiciosa, que precisa agregar valor e fazer a diferença na empresa.

Sou favorável a negociar tempos e esperar pelos recursos certos do que começar com uma equipe não ideal, acreditando simplesmente que ao começar os recursos humanos ideais se somarão ao longo da jornada (algumas vezes cai nessa armadilha e sinto informar que, na minha experiência, isso raramente aconteceu).

E não se esqueça de considerar os recursos externos necessários também. Muitas vezes, em determinada iniciativa algumas habilidades ou aptidões ainda não estarão disponíveis internamente e acessar esses recursos temporariamente, também é uma via de avançar e em paralelo transferir novas habilidades e conhecimentos para a empresa.

Esses recursos externos poderão vir de qualquer parceiro de negócios disponível, como agências, empresas de tecnologia ou até freelancers.

Em uma iniciativa de intraempreendedorismo onde precisava montar uma plataforma de serviços, encontramos essa solução em uma empresa de tecnologia que através de uma parceria, dedicou uma equipe de desenvolvimento, que construiu essa plataforma customizada para nossas necessidades. Fazer o mesmo projeto dentro de casa demoraria anos.

Recomendo também sempre avaliar primeiro a disponibilidade interna dos recursos necessários. Temos uma tendência a sempre buscar fora e como as áreas de inovação e novos negócios estão sempre disputando recursos humanos e financeiros é comum terem dificuldades.

Por essa razão as iniciativas de intraempreendedorismo precisam ter visibilidade da alta gestão, garantindo que tenha recursos disponíveis. Fazer por baixo do radar nunca foi uma boa opção em minha experiência, pois em algum momento você ficará sem recursos e precisando justificar porque fez determinado projeto sem alinhamento.

_Capital (demais recursos):

Empreender e inovar demanda capital. Entenda por capital a combinação de recursos tecnológicos, físicos (espaço e mobiliário) e financeiros (para pagar terceiros ou comprar equipamentos ou fazer pesquisas).

Estou assumindo que a fase de venda interna da ideia já foi concluída, ou seja, existe a intenção real da empresa de se fazer algo concreto. Para tanto, foi discutido e aprovado um montante de capital para viabilizar essa iniciativa.

Como examinamos, anteriormente, intraempreender implica em assumir riscos quanto ao processo e resultados, dessa forma, indicadores de performance não serão precisos, como em projetos normais. Às vezes, esses indicadores serão criados durante o projeto, por falta de qualquer base histórica ou de comparação.

Essa é uma combinação explosiva para empresas. Logo, sempre existe a possibilidade de o capital destinado a novos projetos ser “flutuante”. Ou seja, recursos que são destinados e retirados depois ou até congelados, de acordo com flutuações dos resultados econômicos e do negócio.

O intraempreendedor precisará ter bastante habilidade em formar e manter um sistema de informação com todos os envolvidos em seu projeto, especialmente aqueles que influenciam e decidem sobre a alocação de recursos e capital. Caberá a esse intraempreendedor renegociar entregas, prazos e tarefas, quando necessário.

A falta de métricas e indicadores de performance é um desafio, com potencial de comprometer a liberação de capital. Afinal, quem investe quer alguma segurança sobre o retorno do seu investimento.

Vale aqui usar sem moderação o contexto externo, explicando exemplos de outros negócios ou mesmo comportamentos de pessoas que justificam esse movimento da empresa e investimento de capital.

As métricas e indicadores devem ser construídos ao longo dos projetos, como examinamos anteriormente, sendo esse um grande sinalizador de que a organização está avançando com uma nova mentalidade, criando valor e colhendo novos aprendizados.

Existem modelos de pesquisa e mensuração de dados bastante ágeis e que podem ser adotados, fornecendo indicadores quantitativos e qualitativos de que o projeto está gerando bons resultados. Ou, caso contrário, que aprendizados estão sendo capturados e o projeto sendo corrigido.

_Metodologias:

Nas últimas décadas aprendemos e utilizamos metodologias que primavam pelo controle absoluto das tarefas e redução de falhas e riscos. Metodologias essas que fizeram sentido num pensamento de “linha de produção”, onde para iniciar a tarefa B, precisava completar a tarefa A e assim por diante.

A metodologia que ilustra melhor essa fase é a de cascata, criada por Winston W. Royce (Waterfall Mode) na década de 70 e amplamente adotada nas décadas de 80, 90 e 00 pelas empresas.

Nela um projeto era iniciado apenas após consolidados e aprovados todos os requerimentos, logo vinha a fase do design, que após completa disparava as etapas de implementação, verificação e manutenção.

Lembro de ter gerenciado centenas de projetos dessa maneira. Existia uma tensão muito grande no início, já que a fase de requerimentos era longa, complexa e detalhada, pois dela seriam definidos tempo e investimento do projeto.

Buscávamos em vão antecipar todo e qualquer risco possível durante o processo e após o lançamento do produto ou serviço.

Ainda assim, em um ambiente mais previsível de negócios, essa metodologia fazia sentido, agora imagine, nos dias atuais, você assinar um documento detalhado de requerimentos de dezenas ou centenas de páginas indicando cada detalhe e passo para o desenvolvimento de algum produto ou serviço.

Muito provavelmente, entre o início e a conclusão da elaboração da documentação acima o contexto já foi alterado, ou seja, processos rígidos com um mundo liquido não tem mais sintonia.

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Em 2001, em resposta a esse desafio foi criado o Manifesto Ágil que define os princípios das metodologias usadas atualmente, norteadas por quatro valores-chave:

_Comunicação — as interações entre pessoas devem prevalecer aos processos e ferramentas;

_Praticidade — software de gestão em funcionamento importa mais do que documentação detalhada;

_Colaboração — é incentivada entre membros da iniciativa;

_Flexibilidade — permite responder às mudanças inesperadas que podem acontecer no curso da iniciativa;

Nessas metodologias, a falha será parte do processo de teste e interação contínuo com o consumidor ou usuário. Não se espera pelo perfeito. Os riscos e falhas são levantados ao longo do processo, através de interações reais com consumidores ou usuários.

Ajustes são feitos e resultados menores, mas progressivos são apurados ao longo do processo e após alguns ciclos o lançamento é feito com muito mais tranquilidade.

Outro ponto a considerar é a tendência cultural de qualquer empresa em observar novas metodologias ou processos, a partir, de seu ponto de vista histórico e cultural, incorporando algo, desde que modificado para encaixar nos modelos mentais existentes.

Presenciei várias discussões e negociações dentro de empresas que adotavam novas metodologias, mas “tropicalizadas” à sua maneira, corrompendo pontos importantes, para ser entendida e aceita.

Ter a capacidade e a curiosidade de observar as melhores práticas existentes no mercado atualmente, sem um filtro de julgamento ou tentativa de adaptar à sua realidade corporativa, é um exercício necessário e importante a ser feito.

Mas… e se não funcionar? Teste e abandone. Quando testamos algo, incorporamos novos aprendizados, seja do que fazer ou do que não fazer. Faz parte do “aprender fazendo”. Minha pergunta é: e se funcionar?

Fomos acostumados a evitar riscos e adotar metodologias já testadas e comprovadas. Sempre gostei de experimentar, trazer um novo olhar. Gosto de pensar em “e se?” versus “quantos já usaram?”

E você? existe algum outro elemento que detém o intraempreendedorismo na sua opinião?

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